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為什么你的品牌一直做不大?

來源:   |   作者:梁將軍   |   時間:2019-11-18

      世界已經從大眾品牌時代,進入到了小眾品牌時代。

      市場越來越細分、消費者的需求越來越個性化。巨頭的指縫之間難免會漏出金沙,可以喂飽一個個小眾品牌。例如,以前我們買家具只能去“宜家”、“居然之家”這些大賣場,而現在你可以在淘寶上選擇“吱音”、“利物因”一類的小眾家居品牌。

      另一方面,巨頭們也開始擴充產品線,主動孵化小眾品牌、網紅品牌,以帶動業務增長。例如,寶潔旗下就有Metamucil,這個是減肥代餐產品。

      打個比喻來說,品牌世界已經從“趙本山時代”,進入到了“TFboy時代”。

      本山大叔代表了一種全民偶像,從3歲孩子到90歲老人無一不知,無一不曉;而TFboy則代表了新時代的偶像,一部分人愛他們愛的要死要活,另一部分人連他們的名字都沒聽過。

      小品牌們崛起之后,馬上會面臨一個問題:為什么我一直就是做不大呢?

      比如,同樣是開燒烤店,為什么“很久以前”可以開到全國五十幾家直營店?為什么你的燒烤店永遠開不出后街?

      同樣是賣彩妝,為什么“完美日記”可以在成立2年后估值到10億美金?而你的貨還積壓在渠道商手里?

      做個小品牌也許只需要一個機會和一點點匠心,但如果想變成一個大品牌,你還需要的管理、營銷、技術、資本等各種知識,以及更多次的靈魂逼問。

      那么,為什么你的品牌一直做不大?

      在我看來,“品牌一直做不大”的核心原因是企業沒有用成本思維去經營品牌。什么是“成本思維”呢?就是不是只有錢才算成本,你的時間、精力、創新、管理等等方面都是成本。

      我們具體看一下這個問題。“做不大”那就意味著有東西限制住了你的發展,能夠限制住品牌發展的原因至少有三個:

      1.   市場形態

      2.   競爭關系

      3.   自身經營

      而這三個因素都會產生相應的經營“成本”,每種成本都會制約公司的持續發展:

      市場形態=機會成本

      競爭關系=競爭成本

      自身經營=復制成本 


      市場形態:檢查一下你的“機會成本”


      很多人都聽過一個詞,叫“市場容量”,它是我們創業之初最先考慮的問題。市場容量的大小,將決定你的市場規模。

      比如,如果你是一個國外的飲料品牌,你把核心市場定位在中國,那么你將擁有幾個億的市場,但如果你把市場定位在瑞典,你的市場的最大規模就是1018萬人。

      但“市場容量”只是一個基礎因素,不能把它作為衡量的唯一標準。比如中國的飲用水市場非常大,2019年大約就有1500億的市場規模。這個市場容量足夠大,但你敢進入嗎?連含著金鑰匙出生的恒大冰泉都敗北了,小型創業者想都別想。

      如果說市場是一個立體的形態,“市場容量”只是其中一個維度,我們再增加幾條維度去審視一下你的市場。


      體積問題:市場規模

      你所在的市場到底是一個千億級的市場,還是十億級別的市場?這里是否還有需求沒被充分滿足?


      速度問題:市場增速

      你現在所在的市場是已經接近飽和啦?還是仍然在穩定增長?增長率是3%還是30%?

      例如,中國的一二線市場對于大部分品牌而言都是飽和的,而三四線是可以掘金的;再比如,中國的寵物經濟、銀發經濟未來的增長很強勁,但是廚電行業、手機行業這兩年已經飽和了。


      時長問題:是否剛需

      “剛需”是說某樣產品,我們是不是一直需要它,它不會輕易的過時。例如,在消費品上,牛奶就是剛需的消費品,某種風味的飲料可能在幾年之后就會過氣;在互聯網應用上,微信這樣的即時通信軟件是剛需,但在行這樣的專家問答軟件就不是剛需。


      頻次問題:是否高頻

      “高頻”是說我們消費產品夠不夠頻繁。例如,面巾紙是高頻消費產品,但是婚紗攝影產業就是典型的低頻消費產品,正常人一生也就結1-2次婚。


      分布問題:市場集中度

      “集中度”就是這個行業是把持在幾個巨頭手里,還是被一群“螞蟻”瓜分啦?例如,中國奶業就是被伊利、蒙牛這樣的巨頭把持,行業集中度高。但是餐飲業受地理位置影響,就是典型的行業集中度低,不可能被幾家大品牌瓜分。


      濕度問題:用戶的聚合效應

      所謂的“市場濕度”只是一個比喻,就是你的市場最好是活躍的,用戶是抱團的,可以很容易把用戶聚合在一起。什么樣的市場是濕的呢?

      比如,泡泡瑪特本來定位為潮流百貨買手店,主要賣創意禮品、數碼周邊、日韓文具、潮流飾品等。后來一款潮流玩具的熱賣引發了他們的關注,公司整體轉型、All In“潮玩”市場。現在已經成為潮玩界的第一零售商,全國已經有100多個門店、400多個自動販賣機。

      比如,近幾年在綜藝圈,大家都在做圈層文化的生意。《中國新說唱》、《這就是街舞》、《樂隊的夏天》……這些爆款綜藝都是切入了一個粘性極高的小眾群體。

      以小眾去帶動大眾,以圈層文化去引領潮流,這不是偶然的商業行為,這已經是一種創業思路。

      如果你發現消費者很高冷,可能就是你的市場賽道太干了,請給它澆澆水。



      俗話講“男怕入錯行,女怕嫁錯郎”,市場本身就是每個品牌的“行”和“郎”。創業品牌,想要殺入任何一個市場領域都要有“機會成本”。

      “機會成本”就是我到底要花多大的代價,才能有資格坐到牌桌前玩一把?又要花多大的代價才能贏一把?還要花多大的代價才能一直贏下去?

      當我們發現品牌一直做不大時,首先第一步是要做市場形狀的自檢,看看自己所在的市場目前到底在發生什么。比如,你發現產品所關聯的市場接近飽和了,你可能要做的是開創新的品類市場,以較低的機會成本,獲得更大的收益。

      市場本身,僅僅是一種客觀的制約因素,如果品牌一直做不大,大部分原因還是來源于競爭關系和自身運營。


      競爭關系:你的競爭成本有多高?


      一個企業如果能夠做大,它一定在某種程度上消滅了競爭。

      請記住這句話,這句話告訴我們如何正確地看待競爭,即競爭不是賽跑上的兩個人你追我趕,而是要盡力做到不和對手在一個賽道上PK。 

      近幾年能夠做大的品牌,無一不符合這個基本的競爭邏輯。我們就拿大家最熟悉的瑞幸舉例吧。

      Luckincoffee,18個月做到上市,侵蝕巨頭星巴克在中國的市場。瑞幸和星巴克雖然都是賣咖啡,但兩者的商業模式完全不同。最大的不同在哪里?在于瑞幸的獲客方式完全迥異于星巴克。

      傳統的咖啡店的獲客場景是線下,他們通過合理的選址,選擇人流、消費階層合適的地方開店,從而將店周圍幾公里的咖啡人群轉化為消費者。例如,他們一般喜歡選擇商場、寫字樓底商、類似SOHO這種辦公區進行開店。

      但瑞幸的獲客場景不是線下門店,它打破了星巴克的門店經營模式。它的獲客場景主要來自線上流量,來自朋友圈、APP、公眾號等的裂變分享。例如,我在我的朋友圈里,經常刷到瑞幸的這個優惠劵分享。



      連鎖餐飲店最大的護城河,是行業不集中所帶來的門店運營問題。這話有點繞,直白說就是雖然都是賣一樣口味的咖啡,一樣品質的門店環境,但是因為門店的位置不一樣,門店的消費者就不一樣;門店工作的人員不一樣,那每家門店的管理運營就大不一樣。

      所以,這各種不一樣就帶來了如何選址、如何進貨等各種細碎的問題。如果瑞幸去和星巴克PK這些東西,即便它有雄厚的資本實力,它也不可能有今天的成績,至少不會這么快就上市。

      瑞幸的做法是把這些事盡量依托數據去完成,而不是人去完成。

      瑞幸91%的門店叫快取店,這種店面積只有20-60平,小一點的連座位都沒有。但是請注意,瑞幸不是一家單純的“外賣咖啡”,在2019年它的外賣訂單已經從61%降到了28%。

      前期大量的外賣訂單讓它知道消費者是誰,他們在哪里,從而為門店選址提供大數據依據,在通過密集的開店,提高消費者購買咖啡的便利性。

      通過資本快速占領線下市場,通過用戶補貼吸引用戶嘗試,通過線上場景獲得客源,通過數據進行店鋪選址、提高店面運營效率,這是瑞幸的競爭策略,這種競爭策略避開了星巴克的優勢,它的“競爭成本”是低的。

      我們一提到競爭這個詞,一般人只會聯想到價格,其實真正的競爭是多元而復雜的,最簡單的劃分方式就是回歸到最經典的4P理論,也就是從產品、渠道、價格和推廣四個方面去看你的“競爭成本”。

 

      產品:最好的競爭,就是從產品層去消滅競爭。

      如果你開發了一個產品,需要的人非常多,而且其他對手都沒有,這就是最好的生意。可惜,這種產品非常少,一般只存在于一些高新技術企業。

      而業內最常見的作為是做品牌定位,而品牌定位里最常見的定位方法就是“品類創新”,就是通過對原有產品進行微調整,添加或升級某些元素,讓這個產品成為一種大家沒見過的新型產品。

      2017年,君樂寶推出了一款酸奶產品,叫“漲芝士啦”,第一年就銷售了2億包,預計2019年能達到4億包的銷量。


      酸奶是一種“容器”,它可以融合很多其他原材料,變身成各種口味的食品。之前中國酸奶市場一直靠果肉+酸奶去擴展品類,例如著名的蒙牛大果粒系列,就是各種水果和酸奶的組合。而“芝士”這個香甜的事物從來沒和酸奶嫁接過,君樂寶算是首創。

      在推出市場之后,這款產品并沒有同質化的競品,其他口味的酸奶只能算是間接競品,所以,“漲芝士啦”這款產品的“競爭成本”是非常低的,它的母公司君樂寶贏得超高的市場增長。

      但這種品類創新也存在軟肋,如果產品的技術含量不高,那么對手可以在短時間內快速模仿,比如,伊利就推出了自己的芝士酸奶產品,看包裝設計和文案風格,就是在對標漲芝士啦這款產品。



      產品本身才是最大的護城河,就算我們和對手賣一樣的產品,也要盡量增加產品被模仿的成本。例如ofo和mobike之間的戰爭,雖然ofo倒下的原因是復雜的,但是對于用戶而言,ofo的致命軟肋就在產品上。

      很多人應該和我的使用體驗一樣,街邊有mobike的時候,就幾乎不會選擇ofo,因為ofo的車十輛有七輛是壞的,剩下三輛好的還可能被人上了私鎖。

      從產品上看,mobike比ofo強的地方也就是更結實而已,但就這一個強點,成了mobike除資本之外的致命武器,讓它在顏色大戰中“剩”到了最后。 


      渠道:你打江山的成本有多高?

      所謂渠道,就是你的產品交給誰去售賣,擺在哪里去售賣。因為中國幅員遼闊,所以很多年以來,往往渠道鋪貨的范圍大小,就等同于產品的銷量大小。

      如果產品是皇帝,那么渠道就是產品的“江山”。

      飲料界的加多寶,食品界的達利,白酒界的牛欄山,乳業的伊利蒙牛……中國有很多企業,是以渠道力量生猛而著稱的,或者可以說,他們的壯大,最大的因素可能不是品牌,而是渠道力。

      當年的娃哈哈集團,可以這個月推出一個新品,第二個月這款產品就可以在全國的各大商超,夫妻老婆店,乃至報刊雜志亭都出現在貨架上。

      所以,在營銷的四個因素里面,渠道的護城河是最高的。作為一個新品,你在這個領域,與巨頭PK的成本是最為昂貴的,你付出的可能不是代價,而是生死代價。

      我們看,這些年很多新銳品牌在崛起,他們的成功很大程度都因為繞開了渠道戰爭,把打江山的成本降到了最低。

      三只松鼠,渠道是電商,最開始并沒有和良品鋪子在線下競爭;

      喜茶,因為奶茶店行業集中度不高,所以沒有巨頭可以壟斷;

      TST/麥吉麗等微商,渠道是人頭和微信,也沒有和美妝行業的對手直接碰撞;

      這幾年如果想做大做強,不論你在什么行業,都要爭取先成為電商品牌、微商品牌、新零售品牌以及社區品牌。繞過渠道為王的巨頭,先占領某個山頭,再圖謀整個江山。 


      價格:定價,定的不是利潤,而是你的競爭成本

      很多創業者以為定價就是找到一個消費者能接受,我還能賺得最多的數字。這種理解太過粗淺,其實定價是你企業營銷模式的終極體現。

      定一個低價,只是因為要“薄利多銷”嗎?不止。當年寶潔和聯合利華進入中國,旗下的飄柔、潘婷等洗發水品牌就定了一個超低價格,中國消費者一看明星代言的國外大牌,居然比國產品牌還便宜,自然選了國外大牌。如今,國產洗護品牌的市場,已經被寶潔和聯合利華打壓不斷萎縮。

      這種價格策略,是先以低價占領市場,形成壟斷效應,然后再想辦法漲價收割市場,或研發其他高利潤的品牌收割市場。這種價格策略帶來的“競爭成本”是高了還是低了?

      那同樣是快消品,加多寶和紅牛為什么在飲料界定了高價?高價可以帶來更多利潤,高價也可以定位高消費人群,但高價的意義不止如此。

      這種高價帶來的高利潤可以支撐他們每年巨額的廣告投入,他們可以憑借鋪天蓋地的廣告壓制其他對手,對手即便在市場上有價格優勢,也在品牌力上永遠弱于自己。所以,這種高價也一樣拉低了“競爭成本”。


      推廣:流量成本并不是越低越好

      當我們研發了好產品,有了銷售渠道,定了一個不錯的價格,馬上就會遭遇流量戰爭。無論你是哪一種類型的創業品牌,你都必須通過流量去獲客,通過流量去侵占消費者心智,夯實你的品牌定位。

      麻煩的是好的流量都很貴。哪個品牌不想冠名CCTV的春節聯歡晚會?但你有幾億的廣告費嗎?

      前幾年,為什么很多APP品牌開始做線下推廣?因為發現線下人頭拉客,也比采購線上流量更便宜;

      現在火熱的私域流量,就是在利用微信社群這些互聯網基礎設施,盡量多地觸達用戶、留存用戶,以便生意能夠細水長流。

      這個時代去創業,品牌早期要做的不是采買流量,而是要想辦法生發流量。

      怎么才能“生發流量”呢?就是把你的用戶、你的員工、你的產品、你的渠道商,把你所能利用的一切都作為媒體來看待,把采購流量的成本補貼到他們身上,想辦法讓他們幫品牌分享、轉發。

      這樣的案例就太多了,前有小米,后有拼多多、完美日記等。實際上,這幾年能夠快速崛起的品牌,幾乎都是玩用戶經營的高手。

      但很多品牌之所以做不大,也是被這個成功模式給限制住了,很多時候是他們固守流量的ROI(投資回報率),不愿意增加流量的成本投入。

      通過用戶經營去獲取用戶的確成本更低、也更加優質,但是這種方法本質上是靠社交關系去裂變,而社交關系鏈條也是有流量天花板的。成功的企業難免會有“路徑依賴”,他們嘗過了一些低成本獲客的甜頭,就不愿意為企業的未來做高成本投入。

      這一點上,有遠見的反而是一些微商企業,比如麥吉麗。麥吉麗原本是一個微商品牌,但微商想要做的更大就必須進入主流市場、進入大眾視野,所以,麥吉麗這幾年在大量地做內容冠名,努力轉型做一個有品牌力的企業。



      我想重復一下這個觀點:一個企業如果能夠做大,它一定在某種程度上消滅了競爭。什么是競爭?競爭就是打仗,而打仗的話不僅要看能不能打得贏,還要看能不能打得起。


      自身運營:你考慮過公司的“復制成本”嗎?


      僅從企業經營視角來看,如果你的發展遭遇了瓶頸,很可能是你過往的經營模式不靈了。也就是說,你的過去的成功沒法“復制”了。

      這樣的例子有很多,比如樂純酸奶。樂純是一家典型以“用戶”為導向的公司,它的組織架構就是圍繞用戶的運營和體驗去設計的,例如員工每周會進行用戶訪談,收集對產品的建議,然后傳達到后端的產品研發部門。例如,樂純的榴蓮口味酸奶就是被樂純的粉絲們呼吁出來的。



      樂純早期主要依賴微信、微博這樣平臺的內容營銷,通過一些互動故事營銷、配方制作公開等手法,收獲了一票忠實酸奶粉。

      盯著用戶而不是對手、注重產品體驗、社群運營……可以說樂純貼滿了“未來營銷模式”的所有標簽。

      憑借用這些思維和手段,樂純成了一家十分成功的小品牌。但當它不滿足自身的弱小,想走進大眾市場時,問題就來了。

      沒有自己的生產線,導致產能不夠。為了擴大銷量,樂純將配送范圍從北京三環里,擴展到了全國;

      但全國配送低溫儲存的酸奶,就帶來了第二問題“冷鏈物流”,于是樂純花銷了大半的融資搭建了冷鏈體系;

      由于冷鏈體系耗掉了巨額資金,樂純就無法線下投入更多的渠道經營費用和市場推廣費用,而線下商超、便利店、以及天貓京東都需要人力和資金的投入。

      可以說,樂純早期的競爭力得益于用極低成本捕獲了一眾粉絲群,但這種成功模式無法完全復制給未來的樂純,讓樂純成為一個大品牌。

      我說的“復制成本”就是經營方式的“標品化”和“規模化”,不能“標品”的生意就沒有“規模”,而沒有“規模”的生意就永遠是小生意。

      樂純的各種新產品雖然好吃,但無法大規模量產;樂純早期的營銷模式雖然有效、獲客成本極低,但無法破圈。慶幸的是,樂純在2018年拿到了可口可樂的億元融資,在做成大品牌的這條道路上,樂純有了更多的錢和時間去探索新的經營方法。

      如果一家企業每次獲得一個新的客戶、新的消費者,方法都是可以復制的,那么它的“邊際成本”就會降低。

      “邊際成本”是西方來的一個概念,直白點說就是每獲得一個新客所要付出的成本。企業經營的核心目標之一,就是不斷降低它的邊際成本。

      當然,有的行業“邊際成本”高,有的行業“邊際成本”低。比如,咨詢行業,就是一個“邊際成本”極高的行業,就是《我的前半生》里賀涵和唐晶的工作。



      一來,它的每一個客戶都是不同的,也就是意味著它每次服務的差異化極大,即便同一個客戶的二次復購,也要給出不同的服務。

      二來,品牌咨詢賣的不是一個實體產品,而是人的智力成果,雖然沒有工廠、設備、技術之類的投入, 但過分依賴人的公司,品控是無法嚴格保證的。      可以說,咨詢不是一門可以做大的生意,咨詢類公司幾乎就沒有能上市的。但即便在咨詢行業,那些能做到頂尖的公司,也是將邊際成本降到最低的公司,例如麥肯錫。

      麥肯錫在公司內部發明并推廣一系列的知識型的工具,例如大家都熟悉的近金字塔原理。



      這些原理讓員工在面對新客戶時,能更快地上手,從而降低了公司培育新員工的成本,也降低了服務新客戶的智力成本。

      從小企業快速成長為一家大企業,很多時候就是一個Ctrl C+Ctrl V的過程,如果每次都要重新錄入,那么你的發展必然是緩慢而低效的。


      總結一下: 


      為什么你的品牌一直做不大?你可能有很多種答案,但不管的你的答案是什么,你都可以用“成本思維”再次思考一下你的答案。

      你的市場機會成本是不是太大啦?

      你的競爭成本是不是太高啦?

      你企業的可復制成本夠低嗎?

      影視作品里,常把商業英雄塑造成一個敢下重注的冒險家。但在現實世界里,商業英雄一直是那個常把“成本”掛在心里的保守派

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