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為什么我們的品牌很難跨越周期?

來源:   |   作者:   |   時間:2019-11-18
      又是一年雙11。

      所有品牌在電商公司的帶領下集體狂歡,透支了一切能找到的媒體流量,將消費者壓抑了二十天的購物沖動在雙11完美釋放。

      Boom!又是一個創歷史新高的數字。

      在這個狂歡謝幕的時刻,想分享一些最近的“冷思考”。


      變得更大


      每年的雙11,“變大”似乎是所有人最關心的話題。xx品牌銷售額破億了,天貓的銷售額幾分幾秒就破了100億……不禁讓我想起第一次寫亞馬遜和 Jeff Bezos 文章時引用的那句話:Grow big fast.

      這句話毫無疑問也是過去5年中國移動互聯網浪潮的最好注腳。

      一批又一批的公司,在VC和PE基金的支持下,通過燒錢、補貼等方式快速擴張,成長為十億美金以上估值的獨角獸。

      2018年,移動互聯網紅利消退,那群在移動互聯網上賺到錢的VC們,開始尋找下一個風口。從互聯網造車到人工智能,從B2B到消費品。

      Grow big fast. 

      銷售額變大,公司規模擴張,招更多人,涉足更多領域,更高的估值……

      沒有規模,如何超越競爭對手成為賽道里的頭部項目?

      不能成為頭部項目,如何融下一輪,把雪球越滾越大?

      親眼看著一批新創消費品牌,借助媒體和渠道的紅利、VC提供的資金崛起,確實是一件蠻讓人興奮的事情。能夠親自參與到這個浪潮里,管理和操盤一個頭部品牌,我也覺得很榮幸。但我也有很多沒那么興奮的反思。

      每過一段時間,總會有品牌迅速變大,進入人們的視野。但然后呢?下面是2013-2019年天貓歷年雙11美妝品牌前10榜單。


數據來源:2013-2019年天貓雙11公開新聞資料整理


      2013年天貓雙11美妝榜單上的品牌,6年后還有幾個仍在前10?

      只有歐萊雅、玉蘭油和百雀羚而已。另外7個品牌,大多已泯然眾人。就在幾周前,榜首品牌御泥坊母公司御家匯發布第3季度財報。財報顯示,第三季度御家匯實現營業收入6.04億元,同比下降3.48%。歸屬于上市公司股東的凈利潤154.72萬元,同比下降96.57%。

      昔日的天貓美妝老大,如今一個季度只剩下100多萬的利潤。但你不能把這一些歸咎于團隊不夠優秀。

      御泥坊的團隊是從天貓的刀山血海中殺出來的。今天行業現象級的品牌完美日記的創始人,2017年以前一直是御泥坊多年的COO。


      大而不強,大而不久


      每一個迅速變大的品牌,總有自己的高光時刻。品牌總會起于空白,起于某一種形式的供需不匹配。不管是市場的空白、媒體流量變化帶來的空白,還是新渠道涌現帶來的貨品空白,使得在某一個限定時間里,品牌的獲客成本大大降低,從而可以順勢而起。但是隨著時間過去,任何的空白都會被填滿,任何形式的紅利都會消失,不同渠道的獲客成本一定會趨同,一切都會均值回歸。這時候,品牌就會遇到一些中國消費市場的“一般規律”:
  • 消費者需求比較細分,各個品牌都有自己的定位。頭部很難做到一家通吃,或占據50%以上的市場份額。
  • 中國14億人口,1線城市到3線及以下城市,再到鄉鎮和農村在收入水平、品牌認知及可獲得性、購買渠道等都差異巨大。很難有品牌是1線城市的寵兒,又是縣城人民的心頭好。
  • 過去30年中國社會變化翻天覆地。中國消費者每5-10年一個世代,在文化、消費觀念上的差異巨大。很多品牌每5年就要擔心一次“不再年輕”。

      然后,又一批新的品牌借助新的“空白”或紅利出現了,只是這一次,上一輪的新品牌成為了“被挑戰者”。

      如此往復,有些品類在過去10年里已經經歷了3個大的周期。

      我們只有很少數的品牌,跨越了一個完整的5年周期,成為中國真正的“知名品牌”。在這少數中,又有極少數,真正跨越了文化的阻隔,成長為在不同國家和地區都能長期繁榮的全球品牌。

      今年4月份, 歐睿 (Euromonitor) 發布了全球快速消費品"top 100 megabrands" 白皮書。

      在全球最大的消費品牌中,中國只有3個品牌入選:蒙牛、伊利和康師傅(臺灣)。



      中國擁有世界上最多的人口和得天獨厚的單一文明社會。

      中國是世界工廠,幾乎以上所有的品類都早已實現本土制造。

      為什么我們還沒有出現最強的品牌?為什么我們的品牌很難跨越周期?品牌應該如何獲得長期可持續的增長?


      做品牌的“本分”


      我認為第一個原因是,我們過度重視成本和短期回報,而忽略了投資長期產品創新,找到產品差異化。

      我一直認為,不斷投資產品創新,做到有意義的產品差異化是做品牌的“本分”。

      這是由品牌商和渠道商的博弈決定的。

      如果一個品類的產品不能夠持續迭代,出現更好的、更有差異化的滿足消費者需求的產品,那么長期來看品牌無意義。

      因為如果產品高度同質化,渠道商有天然的使命通過自有品牌提供給消費者更有性價比的產品。從Costco,到網易嚴選/小米優品,再到拼多多的“工廠貨”,都是有它存在的價值的。

      而一個品牌要不斷投資產品創新,就一定要有不錯的利潤支撐。利潤是品牌試錯的安全邊際,是品牌投資長期增長最重要的燃料。

      這就引到了很多品牌很難跨越周期的第二個原因:我們常常過度重視規模,而忽略了利潤。每一個有商業常識的人,都知道利潤很重要,但是真實的情況卻并非如此。

      作為消費品創業圈中的一員,我有幸認識很多其他品牌的創始人。

      經常遇到的情況是這樣的:

      我新結識了一位護膚品牌的創始人,閑聊中問他們生意有多大。

      答說,2018年做了2個億。

      我說那很好啊。凈利潤多少?

      回答說:不賺錢。

      如果一個品牌不賺錢,把錢都用來買流量、做營銷,研發的支出從哪里來?1年后的新品抄別人的么?產品的差異化和優越之處從何而來?

      消費品牌不是互聯網公司,沒有消費品牌可以“一家獨大”。也沒有燒錢1年,結束戰斗,后面躺著賺錢的道理。更沒有只要有用戶,就不愁變現的道理。      如果說消費品牌里有什么“增長飛輪”的話,我能想到的只有一個。

      不要創造更多的“占位品牌”


      很多品牌無法跨越周期的第三個原因是往往過度重視媒體投放和流量運營,而忽略了投資品牌的心智獨特性。一般來說,我們可以按照產品的差異化程度,和品牌在消費者心智中的獨特性,畫一個下面的坐標軸。

      左側代表無差異,產品同質化,品牌沒有太大區別。

      向右的一個叫“Placeholder brand”(占位品牌)。占位品牌是指品牌雖然在本行業中的知曉度非常高,但是因為沒有被賦予特殊的差異化或含義,導致在消費者心智中無法與同類的其他品牌區分開來。這些品牌只是在這個行業里占了一個位置。

      然后是真正有差異化的品牌。這類品牌有清晰的心智定位和差異化。

      最后是實現了某種形式心智壟斷的品牌。

      我認為在左側第1位的同質化品牌,和第2位的占位品牌,都是非常脆弱的。

      比如在牙膏這個品類中,高露潔就是一個典型的占位品牌。

      它有很高的知名度,但是消費者已經越來越模糊“高露潔”代表什么樣的差異之處。

      在貨架資源有限的時代,因為生意體量大、利潤高,這樣的品牌可以通過壟斷一部分的貨架,持續的廣告投放獲得生存的空間。

      但在今天的商業環境,占位品牌是最容易受到攻擊的,一旦下滑就會形成難以挽回的頹勢和惡性循環。

      4年前還是市場前3名的高露潔,在剛過去的雙11中,天貓銷售額只占到了云南白藥的13.2%。

      你和其他品牌有什么不一樣?這是每個品牌都要回答的首要問題。

      對媒體和渠道紅利的嗅覺,讓很多品牌乘勢而起,卻也讓品牌在媒體投放、流量運營產生的高轉化中無法自拔。重視短期的ROI回報,而忽略了建立品牌的心智獨占性,和心智差異化,就像是在搭一個根基不穩的積木,總有整個建筑不堪重負,轟然倒塌的一天。

      先變強,再變大

      前些日子和一位世界500強公司的中國區CEO M前輩吃飯。直到現在,他有一句話讓我依然印象深刻:“先變強,再變大”。

      我的理解是,一個品牌要打下可持續增長的基礎,先要變強,在市場上證明自己的價值。

      品牌在市場上的價值有很多種表現形式:毛利率、產品復購率,以及品牌在某一個細分領域統治性的市場份額。

      聚焦產品創新,解決更多消費者的問題,實現產品的差異化,才會有高毛利,和高復購率,以及最大的利潤。

      投資品牌在消費者心智中的獨特性,才會有更高的品牌心智份額,從而轉化成品牌的規模和市場份額。

      最強的品牌,未必先成為最大的品牌。變大也從來不是時間的朋友。

      歸根到底,大多數品牌無法跨越周期,越來越強,是因為我們太急功近利。

      這不禁讓我想起亞馬遜創始人另一句經典的話:It's all about the long term. 用當下,計長遠。

      只是這次,我想再加上一句:Grow stronger before grow bigger. 先變強,再變大。

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